Priorisierung mit Sinn und Energie

Eine der häufigsten Fragestellungen bei uns im Coaching ist: «Wie kriege ich die wichtigen Dinge (besser) erledigt?» Eisenhower schlug vor, die Themen nach Wichtigkeit und Dringlichkeit zu gruppieren und sie dann zu planen, abzuarbeiten oder zu delegieren. Doch so einfach ist das heute nicht mehr. Nicht selten geht es um existenzielle Fragen, oft verbunden mit hohen Erwartungen, Druck und Versagensängsten. Darum ist es an der Zeit, das Eisenhower-Prinzip (wichtig und dringend) abzulösen. In Zeiten von Eigenverantwortung, hoher Verfügbarkeit und unbegrenzten Gelegenheiten brauchen wir neue Ansätze. Und wir haben einen Vorschlag. Wir nennen ihn die Sinn-Energie-Priorisierung.

Wenn es einfach wäre…

Mein Freund Garry, App-Entwickler und Soundkünstler von Beruf, zweifelt ernsthaft ein seinen Fähigkeiten. Trotz der zahlreichen Hilfsmittel gelang es ihm nicht, die erhoffte Produktivität zu erreichen. Ein Teil des Drucks entsteht durch die Wahrnehmung, dass es eigentlich einfach wäre. Ist es aber nicht. Die Begriffe «Selbstmanagement» und «Zeitmanagement» sind unglücklich gewählt. Das klingt nach mehr Selbstdisziplin und Organisationstalent. Man muss das ganze nur «managen» – so das Versprechen. Die Palette der Lösungsvorschläge ist vielfältig: Todo-Listen, Kanban-Boards, Timer-Apps, wichtige Aufgaben zuerst, Umgestaltung der Arbeitsumgebung… .

Natürlich haben die genannten Vorschläge einen Wert und können zu einer Entlastung führen. Hier betrachten wir die Fälle, in denen Betroffene all das ohne Erfolg ausprobiert haben. Die Situation ist meist komplizierter als sie auf den ersten Blick erscheint. Und einfache Ratschläge erhöhen die Frustration der Betroffenen statt sie zu stärken.

Es gibt möglicherweise keine einfachen Lösungen. So schreibt der User toxnkoks unter eins der vielen gut gemeinten Zeitmanagement-Videos auf Youtube:

Zeitmanagementtip #1: Keine Zeitmanagementvideos bei Youtube mehr angucken
(toxnkoks, Youtube-User)

In diesem Sinne verstehen wir die folgenden Überlegungen als Denkanstoss und nicht als Patentrezept.

Die grosse Freiheit und der Druck

Wir gehen davon aus, dass die Arbeitsumgebung früher anders war als heute. Man hatte begrenzte Arbeitszeiten, war ausserhalb dieser nicht erreichbar, man arbeitete im Büro oder im Werk, Arbeits- und Privatleben waren klarer getrennt. Die meisten arbeiteten in festen Teams, an einem Projekt, für einen Auftraggeber usw.

Heute scheint der eigene Gestaltungsspielraum deutlich grösser. Und hier zeigt sich ein Paradox. Mehr Gestaltungsfreiraum sollte eigentlich zu besseren (im Sinne von wünschenswerten) Ergebnissen führen. Doch oft ist das Gegenteil der Fall. Der Grund dafür könnte sein: Es läuft mehr parallel. Und viele wechseln häufig zwischen verschiedenen Vorhaben und Projekten. Gerald Weinbergs schätzte den Verlust durch Kontextwechsel wie folgt:

Auch die Fülle an möglichen Aufgaben steigt. Neben den Kernaufgaben in der Arbeit gilt es, sich laufend weiterzubilden, die aktuellen Trends zu verfolgen, Beziehungen aufzubauen, über die eigenen Kompetenzen und Errungenschaften zu berichten, die Online-Profile zu pflegen usw. Kurz, die Anforderungen an den Einzelnen, sich zu organisieren steigen. Führungskräfte und Spezialisten scheinen genauso betroffen wie Selbständige und Unternehmer, auch wenn die Ausgangslage oft sehr unterschiedlich ist.

Priorisierung als Individuum und im Kollektiv

Der Mittelpunkt der Betrachtung steht meist das Individuum. Personen wie Ratgeber beobachten primär die individuellen Bewältigungsstrategien und -kompetenzen. Daneben sind jedoch auch die Lebens- und Arbeitsbedingungen von Bedeutung. Es lohnt sich daher, den Blick auf die Beziehungen, Erwartungen und Störungen aus dem Umfeld zu werfen.

Teams und Organisationen können den entstehenden Druck an ihre Mitglieder weitergeben. Das nimmt mitunter skurrile Formen an. Einer unserer Kunden nannte als einen grossen Stressfaktor, morgens die vom Arbeitgeber vorgeschriebenen Achtsamkeitsübungen absolvieren zu müssen. Auch die Angst eine Gelegenheit zu verpassen (FMO: Fear of Missing Out) sowohl von Individuen wie auch im Kollektiv kann eine Ursache für Schwierigkeiten im Setzen von Prioritäten sein.

Die Priorisierung mit Eisenhower auf dem Prüfstand

Eisenhower schlug vor, die zu erledigenden Aufgaben in einer Matrix aus Wichtigkeit und Dringlichkeit zu kategorisieren. Damit entstehen vier Bereiche an Aufgaben:

Der Vorteil dieser Art der Priorisierung ist: es ist wird sichergestellt, dass die wichtigen Aufgaben (zuerst) erledigt werden (Big Rocks First). In der Praxis kommen wir mit dem Modell jedoch häufig an Grenzen:

• Es ist schwierig, zwischen wichtig und dringend zu unterscheiden (alles ist im Grunde dringend und wichtig)
• Die Wichtigkeit von Aufgaben ändert sich schnell (und im Nachhinein wären andere Aufgaben wichtiger gewesen)
• Es steht niemand zur Verfügung, an den Aufgaben delegiert werden können (Selbständige, Spezialisten)
• Das Modell sagt nichts über die Priorität innerhalb eines Bereichs aus
• In Teams wird unterschiedlich beurteilt, was wichtig ist usw.

In Organisationen und Teams zeigt sich zudem, dass das Modell für die Zusammenarbeit oft nicht förderlich ist. Es trägt wenig zum Umgang mit Druck im Kollektiv bei oder wirft gar neue Fragen auf (z. B. wer legt fest, was wichtig und was dringend ist?). Oder anders formuliert: für die Mitarbeitenden an der Spitze einer Hierarchie (z. B. als Präsident der USA) mag das Modell sehr hilfreich sein. Je mehr Abhängigkeiten zu anderen berücksichtigt werden müssen, je höher die Fremdbestimmung ist, desto schwieriger wird die Priorisierung mit dem Eisenhower-Prinzip.

Priorisieren mit Sinn und Energie

Im Coaching von Führungspersonen, Spezialisten und Selbständigen, aber auch in Teams stellen wir das folgende Modell zur Verfügung. Es ist eine angepasste Version des Eisenhower-Prinzips. Und wir verwenden es sowohl zur Priorisierung von Aufgaben im Arbeitsalltag als auch zu grundlegenden Überlegungen zum Umgang mit Aufgaben und deren Prioritäten.

Über die Sinndimension kann man Aufgaben mit dem übergeordneten Treiber (z. B. Motiv, Vision, Mission) der Organisation verbinden. Im Gegensatz zur Dimension der Wichtigkeit im Eisenhower-Prinzip, erscheint uns diese Zuordnung einfacher und klarer, insbesondere in Teams. Im besten Fall löst es einen Prozess zur Klärung des übergeordneten Treibers aus.

Die Dimension der Energie kann sich auf die persönliche Energie, im Kollektiv jedoch auch auf die organisationale Energie beziehen. Wenn für bestimmte, als sinnvoll erachtete Aufgaben nur wenig Energie vorhanden ist, lohnt es sich, dies genauer unter die Lupe zu nehmen: Was reduziert hier die Energie? Wie gehen wir damit um? Was kann man ändern?

In der ersten Version verwendeten wir Sinn und Spass (statt Energie). Doch Spass ist im Arbeitskontext keine gute Kategorie. In seinem Buch «Der Sinn des Unternehmens» unterscheidet Dominic Veken drei Arten von Spass:

• Eine Tätigkeit, die an sich Spass macht, ohne Zielorientierung ( z. B. man fährt Ski um des Skifahrens willen, nicht um unten anzukommen)
• Spass an dem unmittelbaren Ergebnis einer Tätigkeit (z. B. Geld verdienen, eine Weiterbildung absolvieren)
• Spass zu etwas Übergeordnetem beizutragen

Spass schien uns daher nicht geeignet als Dimension. Energie dagegen, lässt sich sowohl als persönlicher Indikator als auch im Team gut verwenden.

Energie und Kompetenz

Ja nach Fragestellung kann es sinnvoll sein, die Energie durch Kompetenz zu ersetzen. Adam Grant beschäftigt sich in seinem Buch «Geben und Nehmen» mit der Frage, welche individuelle Kooperationsstrategie am erfolgversprechendsten ist. Er unterscheidet drei Strategien:

• Geber: Menschen, die andere unterstützen, unabhängig davon, ob sie etwas zurück bekommen.
• Tauscher: Menschen, die nur soviel geben, wie sie zurückbekommen.
• Nehmer: Menschen, die nur etwas geben, wenn es sich auszahlt.

Das überraschende Ergebnis seiner Untersuchung ist: Auf der Erfolgsskala gehören Geber sowohl zu den erfolglosesten als auch zu den erfolgreichsten Menschen (vor Tauschern und Nehmern). Der Grund ist ein wichtiger Unterschied. Es gibt Geber, die andere bedingungslos unterstützen. Sie helfen immer. Das kostet (zu) viel eigene Zeit und Energie. Andere überlegen: kann/soll ich das selber tun oder gibt es jemand anders, der über mehr Kompetenz in dem gefragten Bereich verfügt?

Adam Grant empfiehlt daher: Bevor Sie einen Rat geben oder jemanden unterstützen, überlegen Sie:

• Kenne ich mich in dem Gebiet wirklich aus?
• Kenne ich die Personen, die mich um Rat bitten sowie deren Bedürfnisse?
• Basieren meine Sichtweisen auf Erfahrungen, die zu ihnen passen?

Falls Sie eine der Fragen mit Nein beantworten, machen Sie Ihre Kompetenz transparent oder überlegen Sie, ob Sie jemanden empfehlen können, der besser geeignet ist. In unserem Modell die Energie durch Kompetenz zu ersetzen kann helfen, hier die richtige Wahl zu treffen, für den Moment sowie auf Dauer.

Zum Schluss

Das Eisenhower-Prinzip scheint uns geeignet für Organisationen mit klaren Machtverhältnissen. In Zeiten von dynamischen Hierarchien, zunehmender Selbstorganisation und mehr Gestaltungsspielraum, bietet es zu wenig Orientierung. Statt der Kategorien «wichtig» und «dringend» schlagen wir «Sinn» und «Energie/Kompetenz» vor. Damit koppeln wir die Aufgaben an übergeordnete Motive und schaffen eine bessere Orientierung sowohl für Individuen als auch für die Priorisierung im Team.

Wir laden Sie ein, mit dem Modell zu experimentieren, sind gespannt auf Ihre Erfahrungen und freuen uns über Rückmeldungen.