Vom Loslassen in Veränderungsprozessen

In Veränderungsprozessen müssen schwierige Entscheidungen getroffen werden. Eine schwierige Entscheidung zu treffen heisst auch, etwas Wichtiges und Wertvolles loszulassen. Verkäufer richten unsere Aufmerksamkeit nur auf die positiven Perspektiven. Und Berater tun oft so, als ob echte Veränderungen auch ohne schmerzhafte Prozesse möglich wären. Doch wo Licht ist, ist auch Schatten. Und es lohnt sich, den Blick bewusst auf das zu lenken, was wir (je nach Entscheidung) loslassen. In diesem Beitrag zeigen wir, welch überraschend nützliche Konturen und Kontraste dort verborgen sein können und wieso das für Organisationen relevant ist.

Die Sowohl-als-auch-Idee

Ein Managementtrainer erklärte mir sein Lebensmotto mit folgender Geschichte (dazu stellen Sie sich bitte kurz vor, Sie seien Single und männlich): Sie fahren mit Ihrem Ferrari an einer Bushaltestelle vorbei. Dort stehen drei Personen: Ein Freund von Ihnen, der Ihnen einmal das Leben gerettet hat, eine wunderschöne junge Frau, trostsuchend, weil sie eben von ihrem Freund verlassen wurde und eine alte Dame, die offensichtlich schnellstmöglich ins Spital gefahren werden muss. Sie müssen eine Entscheidung treffen. Was tun Sie?

Er wolle immer beides, erklärte mir der Managementtrainer. Er gäbe seinem Freund den Ferrari, damit dieser die alte Dame ins Spital fährt während er sich um die hübsche junge Frau kümmern könne. «Sowohl-als-auch» sei sein Lebensmotto. Und das lehre er in seinen Seminaren.

Ich überlegte, wie erfüllt ein Leben mit dieser Sicht auf die Dinge wohl sein müsste. Und, dass in Managementseminaren mitunter zweifelhafte Konzepte verbreitet werden. Entscheidend finde ich jedoch etwas anderes:

1. «Entscheiden können» und «entscheiden müssen» sind zwei mögliche Sichtweisen auf das Entscheiden doch…
2. eine Wahl zu haben, wird seltener als Freiheit und öfter als Entscheiden-Müssen (und somit als belastend empfunden) und so…
3. entsteht der Wunsch oder die Hoffnung, sich für etwas entscheiden zu können, ohne dabei etwas wichtiges und wertvolles loslassen zu müssen.

Dagegen ist nichts einzuwenden, solange dieser Wunsch nicht das Wesentliche verdeckt: Es geht um eine Ent-Scheidung. Beides geht nicht (und falls doch, ist das gut, aber für folgende Überlegungen nicht mehr interessant, weil es keine Entscheidung mehr braucht).

Beherrschen Sie das Nicht-Ent-Scheiden?

Ein Bekannter von mir sollte Trauzeuge seines besten Freundes werden. Er lehnte die Anfrage ab. Denn: Er wusste, dass der Bräutigam gerade mit einer Frau ein neues Haus baute, dass diese Frau nicht die Frau war, die er zu heiraten gedachte und dass weder seine Braut etwas vom Hausbau noch die Bauherrin etwas von seiner anstehenden Hochzeit wusste. Es war offensichtlich, dass dieses Doppelleben in Kürze ein (wie auch immer geartetes) Ende haben würde. Doch der Bräutigam konnte sich einfach nicht entscheiden.

Keine Entscheidung zu treffen, also alles beim Alten zu belassen, ist genau genommen auch eine Entscheidung. Der Punkt ist: Diese Option wählen wir, so wie oben der junge Bräutigam, weder bewusst noch mit voller Überzeugung. Denn das ist gar nicht so einfach. Entscheiden wird oft mit Stärke und Fortschritt, Sich-Nicht-Entscheiden mit Schwäche und Stillstand assoziiert. Dabei ist Nicht-Entscheiden durchaus eine Möglichkeit.

Jede Veränderung hat Sonnen- und Schattenseiten. Der bewusste Blick auf das, was wir mit der Entscheidung für etwas loslassen, kann helfen, Entscheidungen besser einzuordnen. Und wenn man das ehrlich tut, ist nichts zu verändern in vielen Fällen eine echte Option. Sie sollte, sofern sinnvoll, neben allen anderen Möglichkeiten, betrachtet werden. Denn wer sich vorschnell in das Neue verliebt, schafft unter Umständen lediglich neue Probleme.

Vom Loslassen in Veränderungsprozessen

Das Loslassen ist in Veränderungsprozessen oft der schwierigere Teil der Entscheidung. Und es hat dreifaches Gewicht:

1. Nicht gewähltes loslassen und sich kritisierbar exponieren

Sich für das eine zu entscheiden heisst, alles andere nicht zu wählen. Durch diese nicht gewählten Optionen machen sich Entscheider immer kritisierbar [1]. Zu dem inneren Konflikt bei den Entscheidern kommen so Einwände und Widerstände von aussen hinzu. Die entscheidenden Personen werden die Anschlussfähigkeit ihrer Wahl abschätzen und, je nach gegebener Situation und eigener Konstitution, mehr oder weniger berücksichtigen.

2. Wertvolles zurücklassen

Des Weiteren lassen wir – kommt es zu einer echten Veränderung – den Ist-Zustand hinter uns. Diesem Ist-Zustand wird ein Wert zugeschrieben. Es ist das, was bisher funktionierte, was man zusammen erreicht hat, worüber man sich aufregen konnte oder was man gemeinsam bekämpft hat. Nichts hat nur Schattenseiten. Und der Blick zurück, die Wertschätzung dessen, was hilfreich und wertvoll war, ist ein wichtiger Teil in Veränderungsprozessen.

3. Gewissheit gegen Ungewissheit tauschen

Beide Prägungen geben Hinweis auf die grosse Bedeutung von Emotionen in Veränderungsprozessen. Sich zu entscheiden heisst, Opfer zu erbringen und geht mit Trennungsangst und Verlustaversion einher. Das, was wir bereits haben, ist uns vertraut und greifbar. Wir kennen Vor- und Nachteile und deren Wert. Dem gegenüber steht das, was der Heidelberger Psychiater und Philosoph Thomas Fuchs die «Vagheit der Perspektiven» bezeichnet. Das, was noch nicht ist aber kommen könnte (wenn wir uns dafür entschieden), ist bezüglich erforderlichem Einsatz und tatsächlichen Konsequenz noch unscharf. Wir wissen nicht, welchen Wert es für uns haben wird. Auch wenn wir den Ist-Zustand als ablösenswert erachten: Wir opfern diesen bekannten, sicheren Posten für etwas, das völlig ungewiss ist.

Von António Damásio [2] wissen wir, dass es beim Voraus-Spüren von Entscheidungen darauf ankommt, auch die körperlichen Empfindungen mit einzubeziehen. Ich bin überzeugt es lohnt sich, dabei die Aufmerksamkeit bewusst auf das zu richten, was losgelassen wird.

Über den produktiven Umgang mit Ungewissheit

Stellen Sie sich folgendes Szenario vor: Ein Team aus Fachpersonen hat die Entscheidungsgrundlagen für ein Executive-Gremium, sagen wir eine Geschäftsleitung erarbeitet. Die Expertinnen und Experten haben den Bericht nach bestem Wissen und Gewissen aufbereitet. Die GL-Mitglieder waren vorab involviert und haben den Bericht oder zumindest das Management Summary gelesen. Zu Beginn des Meetings stellt das Projektteam den Antrag und begründet seine Überlegungen anhand einer Zusammenfassung auf Folien. Die GL-Mitglieder stellen ihre Verständnisfragen. Als diese geklärt sind, dankt der Geschäftsführer dem Projektteam für die Arbeit und lädt es ein, dem nun folgenden Entscheidungsprozess beizuwohnen. 

Nun richtet er das Wort an die Geschäftsleitung. Er macht auf die Tragweite der Entscheidung aufmerksam, er erinnert an die Frage zu Beginn des Projekts. Dann lenkt er die Aufmerksamkeit der Teilnehmenden auf das, was bisher war und bei Umsetzung des Vorhabens zurückgelassen wird. Er richtet den Blick auf Annahmen die getroffen und Alternativen, die diskutiert wurden. Und er macht darauf aufmerksam, dass die Annahmen falsch sein können und evtl. sinnvolle Optionen nicht erkannt wurden, dass es jedoch keine weiteren Fragen gäbe und somit alles getan wurde, was derzeit als notwendig und sinnvoll erachtet wird. Dann bittet er die GL-Mitglieder ihre aktuelle Gemütslage zum Antrag in einem Statement zusammenzufassen. Anschliessend fragt er die GL-Mitglieder, ob der vorliegende Antrag für nach jetzigem Kenntnisstand gut genug, sowie sicher genug sei, um es anzugehen und auszuprobieren. 

Loslassen um anpacken zu können

Einen grossen Teil der Veränderungsvorhaben innewohnenden Unsicherheit können wir nicht eliminieren. Daher ist es vergebene Mühe, hier mehr zu investieren als unbedingt notwendig. Viel interessanter ist die Frage, wie wir mit dieser Unsicherheit umgehen und sie benennen:

• Es gibt immer etwas mit Wert, was wir zurücklassen.
• In dem wir eine Option wählen, entscheiden wir uns auch für ihre Nachteile.
• In dem wir entscheiden, wählen wir vieles ab, was auch möglich sein könnte.
• Das Neue ist keine sichere Bank, sondern vage und mit Unsicherheit verbunden.

Das darf nicht dazu führen, dass wir uns in Möglichkeiten verlieren. Es soll im Gegenteil das Blickfeld erweitern und Klarheit schaffen: darüber, was wir bewusst loslassen um etwas anderes zu ermöglichen.

Quellen:

• [1] Eidenschink, Klaus (19.3.2019: Beratung muss verunsichern, zuletzt abgerufen am 22.3.2019
• [2] Damasio, Antonio (2009): When Emotions Make Better Decisions – (Kurzversion) (Vollversion)
• Titelbild: von Blake Wheeler auf Unsplash