Teamarbeit in Zeiten der Pandemie: Co-Creation und Entscheidungsfindung – Herausforderung im virtuellen Raum

Durch die Corona-Pandemie haben viele schnell gelernt, wie sie Meetings online durchführen können. Dafür gibt es eine Menge guter technischer Tools. Doch gelingt es damit, die im Arbeitsumfeld notwendigen Ideen zu generieren und gemeinsam gute Entscheidungen zu treffen? Im virtuellen Raum fehlt informelle Kommunikation weitgehend. Das stellt Teams und Organisationen vor Herausforderungen.

Kommunikation jenseits der offiziellen Regeln und Kanäle?

Mit «informeller Kommunikation» ist die Kommunikation in einer Organisation gemeint, für die nicht explizit geregelt ist, wer sich, wann, wie, mit wem, worüber austauschen soll. Unsere Arbeitswelt ist durchdrungen von informeller Kommunikation. Wenn sich Mitarbeitende an der Kaffeemaschine treffen oder nach dem offiziellen Ende eines Meetings wird informell kommuniziert. Nicht immer aber oft geht es dabei um die Arbeit: Entscheidungen der Führungsetage, gemeinsame Projekte, der neue Kollege werden hier besprochen, eingeordnet und bewertet.

Informelle Kommunikation ist die Basis für Kooperation im Team

Formale Kommunikation wird eher dem zielgerichteten Arbeiten zugeordnet. Also wenn (Routine-)Aufgaben erledigt und Prozesse eingehalten werden müssen. Informelle Kommunikation dagegen ist wichtig, wenn wir es mit Ungewissheit zu tun haben. Sie enthält die beziehungsrelevanten Informationen.

All das ist eine grobe Vereinfachungen. Tatsächlich lassen sich formale und informelle Kommunikation nicht strickt trennen. Organisation ohne informelle Kommunikation sind undenkbar. Das ist mir bewusst. Ich vereinfache hier, in der Hoffnung, dass es der Klarheit dient.

Kooperation braucht informelle Kommunikation

Ein Forscherteam am MIT Media Lab konnte zeigen, dass die direkte Kommunikation (Face-to-Face) zwischen Teammitgliedern wesentlich zum Erfolg von Teams beiträgt. Sie stuften deren Bedeutung höher ein, als das individuelle Talent. Dies legt einen Schluss nahe: Erfolgreiche Teams entstehen nicht durch Auswahl besonders talentierter Mitglieder. Viel wichtiger ist, dass sich das Team wirksame Kommunikationsgewohnheiten erarbeitet. Die Forscher wiesen dabei auf die besondere Bedeutung der informellen Kommunikation hin.

Informelle Kommunikationswege tragen dazu bei, Prozesse der Ideen- und Entscheidungsfindung zu optimieren. Denn dort wo die offiziellen Wege zu langwierig, zu unsicher oder zu ineffektiv erscheinen, suchen die Akteure gerne nach informellen Möglichkeiten. Die informelle Kommunikation ist ein wesentlicher Aspekt von Kooperation. Auch wenn jemand als «gut vernetzt» gilt, meint man damit selten seine besonderen Kenntnisse der offiziellen Kommunikationswege.

Informelle Kommunikation schafft Beziehung und Verbundenheit

Man kann als davon ausgehen, dass informelle Kommunikation damit verschiedene wichtige Funktionen erfüllt:

• Informelle Kommunikation schafft die Grundlage für Beziehung und Verbundenheit
• Sie trägt dazu bei, dass neue Ideen entstehen und Entscheidungen getroffen werden
• Sie leistet einen wichtigen Beitrag zur Qualitätsverbesserung von Ideen und Entscheidungen

In vielen Organisationen ist man sich dieser Bedeutung der informellen Kommunikation durchaus bewusst. Unternehmen wie Institutionen gestalten «Orte der Begegnung». Zwar kann niemand informelle Kommunikation steuern. Aus Sicht der Unternehmensleitung kann das als riskant angesehen werden. Denn informelle Kommunikation ermöglicht nicht nur, Missverständnisse auszuräumen und Verantwortung zu übernehmen. Sie erleichtert auch die freie Meinungsbildung, Widerspruch und Widerstand. Trotzdem lohnt es sich, informelle Kommunikation zu ermöglichen. Denn wenn sich Mitarbeitende am Kopierer oder in der Lounge treffen, kommunizieren sie oft über Fachbereiche hinweg. Es entstehen zusätzliche Verbindungen und Optionen. Das können wertvolle Quellen («Flurfunk») und Abkürzungen sein.

Organisationen schaffen Orte für Begegnung, informelle Kommunikation und Kooperation

Informelle Kommunikation im virtuellen Raum?

Viele Menschen arbeiten nicht mit ihren Kolleginnen und Kollegen im gemeinsamen Büro. Nicht erst seit der Corona-Pandemie gibt es Homeoffice und «digitale Nomaden». Zusammenarbeit erfolgt weitgehend virtuell. Damit entfällt ein grosser Teil der informellen Kommunikation:

• Zufällige Begegnungen an der Kaffeemaschine, am Drucker, am Lift entfallen.
• Das Mal-Schnell-über-den-Tisch-Fragen ist nicht möglich: entweder man findet selber heraus, wie man den Toner wechselt oder das Backup zurückspielt oder man ruft eine Kollegin oder den Support an.
• Begegnungen in der Zeit vor oder nach Meetings werden kaum zum Austausch genutzt: Virtuelle Meetings beginnen und enden auf Knopfdruck.
• Signale der Körpersprache, Kleidung, Raum, Geruch uvm. fehlen. Videokameras zeigen nur ca. ein Drittel der Gesprächspartner und übertragen viele sonst verfügbare Informationen nicht.

«Remote-Work» verändert die Kommunikation und die Strukturen in Organisationen grundlegend. Sie verändert, wie wir von Mensch zu Mensch kommunizieren. Und wir verwenden andere «Pfade». In Organisationen, die mehrheitlich remote arbeiten, sind formale Hierarchien weniger präsent. Die Mitarbeitenden müssen sich öfter selber helfen und selbst entscheiden.

Video-Meetings machen Spass und verändern die Kommunikation in der Organisation

Für «Remote-Worker» findet informelle Kommunikation eher mit Menschen ausserhalb der eigenen Organisation statt. Man trifft Familienmitglieder beim Frühstück oder Bekannte im Zug. Kolleginnen und Kollegen dagegen sieht man nur auf dem Bildschirm.

Die Risiken der Dezentralisierung im virtuellen Raum

Organisationen verschieben Kommunikation zunehmenden in den «virtuellen Raum». Moderne Technologien machen es möglich. Und die Vorteile liegen auf der Hand: Es dient der besseren Vereinbarung von Familie und Beruf. Wir vermeiden unnötige Reisen und sparen Zeit. Und es hilft uns, die Verbreitung von gefährlichen Krankheitserregern einzudämmen.

All das kann man zudem als willkommene, längst fällige Dezentralisierung betrachten. Das Entscheiden verschiebt sich von der Führung zu den Mitarbeitenden. Die Dezentralisierung kann so die Verantwortung des einzelnen stärken und neue Impulse von aussen mit sich bringen. Doch sie hat einen hohen Preis: Die physische Präsenz und damit die Möglichkeit für Begegnung fehlen. Dadurch entfällt informelle Kommunikation als «Raum» für Beziehung, Verbundenheit sowie gute Ideen und Entscheidungen. Für die Organisation steigen Risiken wie:

• Die Mitarbeitenden sind mit ihren Spannungen, Sorgen und mehr auf sich allein gestellt.
• Das Team verliert das gemeinsame Ziel aus den Augen.
• Die Energie und das Engagement im Team nimmt ab (Fokus auf Erledigung von Aufgaben), das Team «zerfällt».
• Auftretende Spannungen und Konflikte werden nicht adäquat verhandelt (fehlende Reibung?).
• Der Wechsel vom Erkunden neuer Ideen (Exploration) und dem Ausbeuten bestehender (Exploitation) gelingt nicht.
• Die Organisation erzeugt zu wenig (brauchbare) Ideen.
• Entscheidungen werden zu wenig abgestimmt (Diversität, verschiedene Perspektiven berücksichtigen).

Die Frage, die sich Organisationen stellen müssen ist: Wie schaffen wir es, in Zeiten der physischen Distanzierung den Fluss der Ideen aufrechtzuerhalten und gute Entscheidungen zu treffen? Davon hängt die Zukunft der Organisationen ab. Das ist ein komplexes Problem. Es lässt sich weder durch ausgefeilte Kollaborationssoftware noch durch raffinierte Meeting-Praktiken einfach lösen.

Einige Ideen und Handlungsempfehlungen, die zum Gelingen beitragen, stellen wir Euch im zweiten Teil dieses Beitrags vor.