Warum Experten keine guten Organisationsberater sind

 In Allgemein

Wer für eine Fragestellung im Team oder der eigenen Organisation externe Unterstützung holen möchte, stösst auf eine Vielzahl von Beratungsangeboten. Es ist nicht einfach herauszufinden, worin sie sich unterscheiden. Was ist in unserer konkreten Situation hilfreich? Und bringt uns das auf Dauer weiter? Im folgenden betrachten wir drei stereotype Berater. Sie sind überspitzt dargestellt. Das Ziel ist herauszuarbeiten, warum Experten mit einer klaren Vision in der Beratung nicht die gewünschte Wirkung bringen. Wir betrachten dies am Beispiel einer „Agilen Transformation“. Die These liesse sich auch mit vielen anderen Ideen der Management- und Beraterszene durchspielen (New Work, Digitalisierung, Humane Organisation usw.). 

Die Ausgangslage

Caro ist eine erfahrene Projektleiterin in einem Grossunternehmen. Sie und ihr Team beschäftigen sich seit Jahren mit agilem Projektmanagement. Darum erhält sie den Auftrag, Agilität für das Gesamtunternehmen „auszurollen“. Caro hat keine Idee, wie sie die Sache anpacken soll. Wie kann sie die Erkenntnisse und Erfahrungen ihres Teams für alle nutzbar zu machen? Caro beschliesst, sich externe Unterstützung zu holen.

Sie hat drei Angebote zur Auswahl:

Warum Experten keine guten Organisationsberater sind
Niels, der Experte

Niels weiss, wie man Organisationen schneller, flexibler und kundenorientierter macht. Er hat dies schon oft realisiert und ist aufgrund seiner Erfahrung, Referenzen, Bücher und Vorträge weithin bekannt. Er weiss genau, welche Werte, Prinzipien, Strukturen, Methoden und Tools gebraucht werden, um die Transformation zu bewerkstelligen. Hier braucht es vor allem Leadership. Und Leadership heisst für ihn, Niels geht voran und zeigt wie es geht.

Warum Experten keine guten Organisationsberater sind
Marvin, der zertifizierte Agile Coach

Marvin war, wie Caro, lange Projektleiter bevor er in die Beratung wechselte. Er kennt den Schmerz in „klassischen Organisationen“. Für ihn sind die agilen Praktiken eine „höhere Stufe in einer laufenden Entwicklung zu einer besseren Welt“. Seinen Kunden hilft er durch Training und Mentoring, diese zu erreichen. Abgesehen von den drei Tagen für die Zertifizierung, hat Marvin keine Coaching-Ausbildung oder -Erfahrung. Im Gegensatz zu Niels, zeigt er jedoch Respekt und Demut vor Caros grosser Herausforderung.

Warum Experten keine guten Organisationsberater sind
Linus, der Organisations-Coach

Linus hat gelernt, sein Wohlbefinden und seine Selbstbewertung nicht vom Verhalten und den Ergebnissen anderer abhängig zu machen. Er versucht nicht, Menschen oder Organisationen zu reparieren. Denn es ist nichts kaputt. Er empfindet tiefen Respekt gegenüber anderen und dem, was sie sich erarbeitet haben. Er hat keine Vision, wo es mit dem Kunden hingehen soll. Seine wichtigsten Fähigkeiten sind zuzuhören und gute Fragen zu stellen. Er erkundet, worauf der Kunde ein bessere Antwort sucht und wie er den Übergang zu der neuen Antwort bewältigen kann.

Szenario 1 mit Niels, dem Experten

Niels erklärt dem Management-Team von Caros Firma zunächst was „Business Agility“ ist und wie die Firma aussehen wird, wenn sie erstmal dort angelangt ist. Er stellt seine Vision anhand visueller Modelle für Werte, Strukturen und Praktiken in der neuen Organisation dar. Das Management-Team ist begeistert. Die Modelle von Seerosen, Zellstrukturen und Pfirsich-Organisation sind nicht nur erfrischend und einleuchtend. Sie sind auch nah an dem, was man bisher propagiert hat.

Niels‘ selbstsichere Art kommt an. Er schafft Vertrauen und Zuversicht, auf dem richtigen Weg zu sein. Diese Sicherheit ist genau das, was man sich für einen solchen Prozess gewünscht hat. Auch dass Niels gekonnt auf den spezifischen Kontext der Firma eingeht, ist ein gutes Zeichen. Die Mitarbeitenden einzubinden, die Dinge zu hinterfragen, sich ständig zu verändern und sich immer am Kunden zu orientieren sind jetzt das neue Normal.

Dass vier Mitarbeitende im Verkauf gekündigt haben, nimmt man zunächst als normalen Nebeneffekt zur Kenntnis. Als Niels jedoch dem Verkaufsleiter auffordert, seine Führungsprinzipien zu überdenken, platzt diesem der Kragen. Nach Wochen äussern die Mitarbeitenden zunehmend Kritik an der neuen Praxis oder arbeiten stillschweigend im „alten Modus“. Sie sehen für vieles, was man sich erarbeitet hat, keinen Sinn.

Für Niels den Experten ist klar: diese Organisation ist noch nicht bereit für die Transformation. Er hatte noch versucht, ausserhalb des Management-Teams Verbündete aufzubauen. Doch auch hier haben sie noch nicht das „richtige Mindset“. Wer nicht an seinen eigenen Prinzipien arbeiten will, muss weiter leiden.

Caros Firma beendet die Zusammenarbeit mit Niels nach wenigen Monaten. Einige von dem, was man sich erarbeitet hat, ist wertvoll und bleibt. Das Management-Team und die Mitarbeitenden sind jedoch froh, sich nun wieder auf das Tagesgeschäft konzentrieren zu können.

Szenario 2 mit Marvin, dem zertifizierten Agile Coach

Marvin erkunden mit dem Management-Team zunächst ihre heutige Situation. Dann führt er sie Schritt für Schritt in die richtige Praxis. Dabei erklärt er die zugrundeliegenden Theorien und legt Wert auf die korrekte Verwendung der Begriffe. In den Workshops und im Mentoring entwickelt Marvin für jede Herausforderung mit dem Team und den Führungskräften die richtige Lösung.

Das Team fühlt sich auf dieser neuen Entwicklungsstufe gut. Es wird immer sicherer im Umgang mit agilen Praktiken. Zuversicht macht sich breit. Bald wird man jede neue Situation selbst meistern zu können. Man fühlt sich auf Augenhöhe mit anderen agilen Organisationen. Und Augenhöhe ist ohnehin das, was Marvin, dem Experten vorschwebt. So entsteht die Idee, die eigene Agilitäts-Kompetenz bald auch anderen als Dienstleistung zur Verfügung zu stellen.

Als im Tagesgeschäft die Hauptsaison beginnt, fällt man jedoch in alte Muster zurück. Der Druck am Markt, die hohen Anforderungen der Kunden und die immer knappe Zeit erlauben es nicht, sich den neuen Praktiken und Prinzipien zu widmen. Agilität wird nach wie vor als wertvoll empfunden, einfach nicht für Kundenprojekte. Man beschliesst in sog. „Pionier-Bereichen“ weiterhin agil zu arbeiten. Sie sollen „Agile“ auch nach aussen hochhalten. Die dortigen Pioniere sehen sich weiterhin als Teil der Bewegung und missionieren wo immer möglich.

Marvin dagegen ist enttäuscht. Er ist sich sicher, dass er die besseren Praktiken auch für Kundenprojekte im Tagesgeschäft bietet. Er kann sich die Rückfälle auf die alte Stufen zwar nicht vollständig erklären. Klar ist jedoch: man versteht ihn hier einfach nicht.

Szenario 3 mit Linus, dem Organisations-Coach

Nach einigen Tagen mit Linus ist dem Management-Team klar: Linus wird ihnen nicht erklären, was sie zu tun und wie sie zu arbeiten haben. Das verunsichert. Schliesslich hat man ihn mit der klaren Erwartung engagiert, die Organisation agil zu machen. Doch Linus interessiert sich zunächst mehr dafür, wie sie heute arbeiten und was für sie rational wie emotional (!) herausfordernd ist.

Seltsamerweise trägt Linus inhaltlich nicht viel bei. Er bewertet nicht, er gibt keinen Rat und versucht nicht, ihre Ideen oder Ansätze zu verändern. Sie erarbeiten eine Übersicht der Herausforderungen, die für sie am wichtigsten sind. Dabei kommen Dinge zur Sprache und Erkenntnisse ans Tageslicht, die bisher verborgen waren. Das hat die eine oder andere Krise ausgelöst. Sie arbeiten jedoch in einen Rahmen, in dem man heikle Themen ansprechen kann. Die meisten sind jetzt interessiert dabei. Denn in ihren Erfahrungen werden Muster erkennbar, die ihnen helfen, die Herausforderungen anders anzugehen.

Im weiteren Verlauf entwickeln sie eigene Hypothesen und Experimente, um diese zu überprüfen. Linus sorgt für eine Balance zwischen Handeln und Reflektieren. Dabei lernen sie auch, wie wertvoll gescheiterte Experimente sein können. Linus stellt jetzt zunehmend auch seine Perspektive zur Verfügung. Es ist eine von vielen, nicht die eines Experten. Doch als Aussenstehender bringt er immer wieder neue Möglichkeiten ins Spiel.

Nach einer Weile entwickeln sie immer selbständiger eigene Experimente um herauszufinden, was funktioniert und was nicht. Linus braucht es jetzt immer seltener.

Experten sollten Sie trauen wenn…

… Sie eine Fragestellung haben, für die es eine Good oder Best Practice gibt. Das sind z. B. Fragen mit klarer Ausgangslage, Weiterentwicklungen und Optimierungen. Experten stellen Ihnen ihre Erfahrung und Methodik zur Verfügung, so wie es beim letztenmal funktioniert hat. Experten können Ihnen zeigen, wie man die Dinge tut, Sie an der Hand nehmen und an einen neuen Ort führen.

Anders ist es bei neuartigen Fragestellungen mit vielschichtiger Ausgangslage und unklarem Ziel. Wenn es nicht nur darum geht, an einen neuen Ort zu kommen, sondern auch, sich dort selber zurechtzufinden, wenn es darum geht, sich etwas Neues zu erarbeiten, hilft Expertenwissen nicht weiter. Suchen Sie hier einen Coach, eine Beraterin oder einen Berater zu dem Sie Vertrauen haben. In Veränderungsprozessen sind Wahrnehmung und Beziehung mindestens genauso wichtig wie Wissen.

 

 

Quellenangaben:

Dieser Artikel beruht auf den Ideen, Gedanken und Artikeln von:

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